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（续上文）
第三章 他山之石——各地业主公司化自管经验借鉴
一、北京品阁小区业主直接设立股份有限公司的自管模式
2006年9月,北京品阁小区由开发商聘请的物业管理公司突然以“无法继续支持公司运转”为由，保洁、保安一夜之间全部撤走。小区居民无奈之下，一方面聘请老物业的临时工维持小区保洁等工作,另一方面争分夺秒成立业委会。业委会不久成立之后,一道选择题摆在了所有业主面前: 继续选择以前的物业管理公司?另外招标竞聘新的物业公司?实现完全的自治自管?还是另有他法?经过一系列维权风波后的业主们经过一番纠结,最后纷纷在“自管”选项下面画了钩。
2007年6月29日, 品阁小区负责人从北京市海淀区工商局领到营业执照时,一种崭新的社区治理模式浮出水面:社区服务中心采取股份公司制运作。小区148户业主都是公司的股东,业委会相当于董事会, 社区服务中心总经理向业委会负责,业委会向全体业主负责。
自管后的小区物业不久就起到了立竿见影的效果。尽管物业服务专职人员不到以前一半,但是以前光秃秃的草坪种上了草,四季有花香。一个新的自行车棚搭建了起来,一个新的金鱼池也开始汩汩地喷水。而以前经常出现的丢自行车、汽车被划等事情,在小区不再出现。正是自管,小区的物业花费开始了精打细算。经过业主们的测量,原本两部电梯就是在人流高峰期也有闲置,于是大家一致决定关停一部,这一下子每年就能省上万。类似这些措施使得小区物业费,由原来的每平米2.2 元降到2元。按照业主们计算的账目,就是按小区60%的物业费交纳率来算,平均每月差不多能收3万元,一年物业费的收入就是36万元,还有电梯广告费1万多元的收入。支出方面,除去管理费用和一些税收外, 差不多一年支出30 万元。两者相抵, 还能有5万元左右的盈余。面对这样的利益,正是许多小区经历了血与火的抗争后物业公司仍不撤离的主要原因。而品阁小区在自治的情况下,这些利润又成功地反馈到业主本身。按照计划,社区服务中心计划第一年盈利4 万元左右。对于盈余部分,已经业委会讨论通过的方案是: 采取“三三制”原则, 1/3 奖励经营者和工作人员, 1/3 用于小区建设, 1/3充抵业主第二年的物业费。
品阁小区在自管物业公司的设立和运行中，至少实现了以下多方面的制度创新：
一是创新了物业费的资金运作模式。由业委会成员作为公司发起人和股东代表，广大业主自愿认购公司的股份成为股东。业主选举小区中的精英组成董事会和监事会，选举自己信赖的人担任董事长和总经理，依据公司章程定期召开股东大会，对公司业务、财务等进行直接监督。由业主自主成立的股份公司，自主经营、自负盈亏、自我监督、自我发展，实现了业主对小区公共财产自主管理的“责、权、利”的统一。全体业主既是物业服务成本的承担者，又是物业服务质量和公司财务状况的监督者，还是物业服务的直接受益人。这就促使物业公司自觉地量入为出，精打细算，节省开支，降低了物业管理成本。根据股东大会的决定，公司将一部分利润冲抵下年度的物业费，减轻业主的经济负担，纠正了外来物业公司普遍存在的与业主“两利相害”的弊病，克服了物业服务的价值与价格严重背离的问题。
二是创新了业主共同财产的保全制度。在股东大会的监督下，真正实现了物业服务公司的宗旨——物业服务与管理。首先，由于提高了业主对物业服务质量进行监督的积极性主动性，加强了物业公司对共同设施设备的日常保全保养，避免了外来物业公司得过且过、偷工减料、以次充好等弊病，保证了业主共同财产的合理折旧。其次，由于是业主自己的公司，股东大会决定将一部分公司利润用于改善小区的环境，增加或更新小区的公共设施设备，从而使小区的共同财产保值增值，使公司的利润——业主的血汗钱不再变成外来的物业公司的“囊中物”，被转移成别人的资产。这是一种真正的取之于民用之于民，造福于全体业主的财产保全形式。
三是建立了社区业主基于“利益共同体”的人际关系新模式。通过公司制的自治管理，吸纳了全体业主的资金，同时接受全体业主的监督。业主们在社区创建了共同的事业。这样的业主社会组织形式丰富了业主之间的联系方式，增加了业主之间的凝聚力和亲和感，促进了社区由“陌生人”社会向“熟人”社会的转化，为建设和谐社区提供了新的制度环境。
北京品阁小区公司制自主管理模式，是全国许多小区业主自治制度创新中比较成功的一例，为解决社区治理中存在的“市场失灵”、“政府失灵”和“业主自治失灵”等问题提供了全新的解决路径和方法，具有一定普遍意义。
二、江苏无锡春江花园业主接收物业公司展开自管的模式
苏省无锡市春江花园（一期、二期）物业管理区域占地面积33.5万平方米，住宅建筑面积54.8万平方米，可供3252户业主居住，是一个规模较大的居民社区。
为春江花园提供物业服务的是由开发商上海陆家嘴集团指定的一家品牌物业公司。物业管理期间，物业公司认为小区物业费标准太低，公司连年亏损，因而将240余万元业主共有部位的停车费收为己有。因与业主矛盾无法调和，2008年6月，春江花园业主大会与该物业服务企业解除了合同。
品牌物业不能用，谁能用？有人提议搞招标竞聘。为此，业委会到多家小区和物业服务企业走访、调研，得出两点感受：一是不管哪个物业服务企业都不可能贴钱为小区服务，都是追求利润最大化，物业服务企业与业委会矛盾始终存在；二是新老物业在交接时，损失太大，混乱一阵子的现象难以避免。业委会认真分析了物业管理行业形势，认为实施自治是不可避免的、即将到来的潮流。
业委会经征询业主意见，创新性地通过实际接收一家物业公司，利用其法人资质开展物业自管，但日常管理还是以业务会为主导。即物业公司成为业委会的“子公司”，业委会从原来监督物业变成领导物业。
实施业主自治，不是业委会直接从事物业管理。因为物业管理本身也是一项系统工程。春江花园实施自治的模式是：业主委员会下设春江花园物业管理处，聘请有管理资质、有管理经验的人员担任管理处主任，全面负责小区的日常物业管理。管理处的主任是留用的原物业服务企业的“金牌员工”。自治前物业服务企业和业委会各为其主，明争暗斗。角色转换后，物业人员代表业委会，尽心尽责从事日常管理。
实施业主自治后，业主大会还增选了业主监督委员会。监委会在业委会统一领导下开展工作，成员11名，社区居委会副主任担任监委会副主任。
在业主自治的半年时间里，业主委员会成功建立了全体业主共有的银行账户，严格和细化了财务手续，健全了内部管理制度；解决了员工挂靠和风险转移，适当提高了员工的工资收入，稳定了员工队伍；对电梯、绿化、智能化系统的维保工作进行了公开、公平、公正的招标，为小区一年减少成本支出20多万元。正是因为委员们的齐心协力和物业管理处员工的努力，春江花园下半年园区总收入为308万元(其中物业管理费为139万元，共有部位收入为169万元)，总成本为229万元，去掉税金后，总结余为76万元。这是业主共有的积累，也是业主自治的成果。
归纳起来，春江花园业主公司化自治的积极意义显现在：
1、有效保证了和谐小区的创建。实施业主自治是为业主创收，为业主服务，按业主的意愿办事。现在小区只要有重大问题出现，都是社居委、业委会、物业服务企业三方共同齐心协力来解决。相互理解、相互帮助，这是创和谐小区最具核心的力量和保证。
2、稳定了物业服务队伍，提高了服务质量。自治后业委会普遍提高了员工的工资，改变原来员工无福利的现状，还鼓励员工进行专业培训，这对巩固和提高物业服务人员队伍具有现实意义。春节时业主巡查人员先给员工拜年后询岗再讲安全时，一些员工激动地说，业委会让他们感到温暖。
3、减少了中间环节，提高了服务效率。过去的春江花园物业管理处给物业总公司交钱容易用钱难。用钱就要减少物业服务企业的利润。譬如排水泵坏了要维修或更新，物业总公司不管你是否是汛期，拖着不办，管理处再急也没有用，只有三番五次申请，绞尽脑汁解决问题。而自治后，是特事特办，急事急办。用业委会管理处主任的话来说，过去遇到问题个人孤军作战，现在有业委会撑腰工作有依靠，比过去顺多了。
4、真正使业主成为最大受益者。过去业主不能接触小区的财务，五六百万的资金由物业服务企业掌控。现在资金在业主共有的公司账户上，业委会财务监督部按五级科目编制会计报表，定期公布收支状况，增加了透明度。其次是经济实惠，业主共有账户上的结余或冲减物业费，或为小区投资实实在在的护民利民设施，或划到每户业主专项维修资金的个人账户上。
正因为春江花园小区业主自管工作出色，小区井然有序，各方面都进入良性发展，小区获评省级示范社区、国家级绿色社区、联合国全球人居最佳环境典范奖。
三、湖南长沙东成大厦业主自设有限责任公司的自管模式
东成大厦是地处长沙市中心的一座商住综合楼，1999年交付使用。原物业公司盘踞大楼长达16年，管理不善导致辉煌一时的大厦一片狼藉，设备老化险情四伏，不仅违规乱收费，而且掏空了全部维修资金，甚至还将公共收益完全侵吞。即便这样，物业公司老板还说举步维艰、年年亏损。
2016年3月，小区第四届业委会就任后，面对一副烂摊子，面对有些业主甚至政府主管部门的不理解，背水一战，毅然选择了公司化自管的道路。他们的主要的做法是：
1、动员4名公益心强的热心业主，委托其为全体业主代持股权，签订相应的股权代持协议后，去工商部门注册登记了属于全体业主所有的物业公司。代持股东与其他业主地位平等，不参与公司管理与决策，不承担额外义务。
2、业委会既不出面代持股权，也不直接参与物业管理，工作重点放在：（1）把控好全体业主的钱袋子，强化业主对财务的监督，让资金进出在阳光下运行，公开透明，取信于民。（2）放手让物业经理做专业的事。物业经理列席业委会例会，汇报工作，提出建议，听取业委会意见，接受会议的决定与工作布置。物业经理除了财务不管，其他都要管。（3）提高物业公司员工工资待遇，购买社会保险，年底发双薪，享受业主福利待遇，增强员工对业主的归属感。
在实施了公司化自管近3年后，东成大厦的物业管理质量大为改观，各方当事人都收到了实实在在的“改革红利”：
1、自管后，业委会与物业公司的扯皮减少，在业主和物业之间受攻夹气减少。工作量减少了，烦心事减少了，业委会有了更多时间看紧“钱袋子”、思考小区长远规划。
2、自管后，老板变为全体业主，物业工作人员待遇提高。员工责任心变强，更重视业主的意见，服务质量明显改善，和业主的关系变得融洽了。
3、自管后，公司经营得当，钱都花在“刀刃上”，取消了违规收费、降低了物业费标准。自管3年后，公司账户有了140余万元的结余。利用结余资金，公司除了购置中央空调、更换新电梯等项目，年底还返还业主物业费，按照业主拥有的专业面积进行分红、发放购物卡等，皆大欢喜过大年。预计到2020底，公司返还业主的物业费、分红等，将是业主平时缴纳物业费的两倍左右。
4、自管后，业主摆脱了“包干制”的阴影，不再有外来物业公司“兴风作浪”，小区变得风清气正。东成大厦的业主们对“物业包干制”可谓深恶痛绝，形象地将其比喻成“大粪缸”。在所谓的“包干制”下，物业公司对外拉拢腐蚀主管部门以及街道社区，对内拉拢腐蚀业委会，特别是业委会主任，目的是侵占业主的利益，拉拢不成就在业主中挑衅离间，甚至造谣污蔑、逼迫、攻击、殴打业委会成员。自管小区因为制度设置得当，自管物业公司是为业主自己干，就绝不会发生以上问题。
尝到了自管甜头的东成人，对东成大厦长期良性运行充满了信心。由于这栋楼的很多业主是商人，他们深知维持大楼良性运行的命脉就是充足的后备资金。大家心里清楚：小区里有负责任的业委会，在公司化自管下，年年有积余，定期有分红，后续维护资金无忧，这栋大楼三十年、五十年乃至更长时间运行将有可靠保证。有业主有感而发，在东成大厦门前喜乐着挂出一副对联:“业主维权栽下常青树，小区自管浇开幸福花”，可谓情真意切、形象生动。
【案例简评】
比较和分析北京、长沙、无锡的3个真实的业主公司化自管案例，可以归纳以下几个基本特征：
1、3个成功案例中，既有居住小区，又有商业楼宇。这说明无论是居住小区还是商业楼宇，业主面临的困境基本是相同的，都是因第三方物业公司管理失败而被“逼上梁山”的。业主公司化自管的强烈需求，在居住小区和商业楼宇都同时存在。
2、从小区的规模看，既有业主少于200人的，也有业主达数千的大型社区，但他们都在尝试公司化自管。这说明无论是小型社区还是大型社区，公司化自管道路都是可以尝试的。
3、从案例的形成时间看，既有2008年前后的做法介绍，如北京和无锡的2个住宅小区。也有2018年前后即最近3年的经验总结，如长沙的商业大楼。这说明业主公司化自管的制度尝试，早在10多年前就有人“大胆吃螃蟹”，且该制度创新至今仍有强大生命力。业主公司化自管绝非“纸上谈兵”，不仅早已有人大胆尝试，而且已经杀出一条血路。
4、三个城市的业委会无不是利用公司化平台具体实施物业自管。无论是有限公司还是股份公司，无论是业主自设公司还是“接收（挂靠）”第三方公司，公司的所有权或实际控制权都归业委会、业主大会。这说明公司化、法人化运行，是业主自管取得成功的基本制度前提。
5、在业主如何成为公司股东的问题上，三地做法各有不同。北京的小区因为业主总人数未超过200人，一步到位，直接采取股份制公司组织模式，全体130多名业主全部直接登记为股东，无需代持。无锡的小区因为业主人数多达3000多人，直接登记股东、委托业主代持都无法操作，于是变通性地“接收”了一家物业公司。该“接收”实为挂靠或者说借用资质，但本质上还是3000多名业主集体委托一家第三方公司代持股权。长沙的商业楼宇未见披露股东人数信息。从具体操作上看，采取了4名业主为全体业主代持股权，设立了有限责任的物业公司。
6、无论是在自管公司设立还是具体运营阶段，三地的业委会都起到了核心组织作用，发挥公司董事会的职能，代表全体业主对公司经营起主导作用。这说明在业主公司化自管过程中，公司日常运行还是高度依赖业委会的“能人治理”，业委会的地位、功能无法替代。
课题组在对业主物业自管的案例进行检索过程中，发现公司化自管的案例较少，但一个真实的案例可以有力地回击上百个疑问。虽然由于媒体报道的内容有限，上述案例中业主自管公司业委会与董事会之间的具体关系，股东大会与业主大会运作如何协调等，都没有更多细节，可能还称不上是完全、彻底的“公司化自管”，但三个案例都共同表明业主公司化自管的道路是不仅可以去走的，而且是有可能走通的。在业主公司化自管方案下，小区是可以“脱胎换骨”、“重见阳光”的，业主最终是可以收获看得见、摸得着的实惠的。
本章三个成功案例带来的启示，对同样身处困境、准备尝试公司化自管的G大厦业主而言，无疑是非常值得借鉴的。
（未完待续）
（作者：领港律师课题组）